世界不銹鋼企業排名（前10位） 1．克虜伯??蒂森不銹鋼公司 克虜伯??蒂森不銹鋼公司是于1995年由德國克虜伯公司和蒂森公司不銹鋼扁平材生產合并而組建的，1997年成立克虜伯??蒂森不銹鋼公司。隨之先后購買了意大利特爾尼特殊鋼公司(AST)90％的股權，又控股墨西哥不銹鋼公司(Mexinox)，1997年，與中國上海浦東鋼鐵集團公司合資，興建上?？颂敳讳P鋼公司(SKS)。 2．阿塞洛公司 于齊諾爾公司是法國最大的鋼鐵聯合企業，創建于1948年，是由于齊諾爾(Usinor)公司和薩西洛爾(Sacilor)公司兩家公司合并組成，通過優化公司管理和合理組織生產及利用資源，極大地提高了公司的競爭力。20世紀80年代，于齊諾爾公司耗資數十億美元用于工廠和設備擴建上，將自己定為歐洲汽車工業重要的扁平軋材供應商和歐洲最大的不銹鋼生產企業。1995年私有化改造后，于齊諾爾公司開始了國際投資和擴展的宏偉計劃。 3．阿維斯塔??波拉里特公司 阿維斯塔??波拉里特公司是2000年9月由阿維司塔??舍菲爾德(Avesta-sheffield)公司和芬蘭的奧托昆普(Outokumpu)公司新組建的世界級跨國不銹鋼公司?，F擁有不銹鋼板的生產能力約為i70萬噸，其板材產品占全球市場份額的13％，銷售額超過30億歐元。不僅可以生產奧氏體冷軋、熱軋帶鋼和薄板，而且還可以供應不銹鋼中板、焊管、棒線和精密帶鋼，產品銷售網遍及全世界。 4．阿塞里諾克斯公司(Acerinox) 阿塞里諾克斯公司是西班牙惟一一個全流程不銹鋼生產企業，下屬帕爾莫內斯(Pal-mones)廠，該廠建于1971年，成為西班牙不銹鋼的主要生產廠。自20世紀90年代以來，阿塞里諾克斯公司一方面加快帕爾莫內斯廠的擴建改造，年產能力達到117萬噸；另——方面該公司向國外擴展，投資不銹鋼生產。1996年與美國阿姆科(Armco)公司合資(各持50％股份)，在美國卡羅爾頓(Carrollton)建設一座冷軋不銹鋼帶鋼廠——北美不銹鋼公司(NAS)，1996年投產后，能生產寬度達1524mm的冷軋不銹鋼帶鋼。隨后又新建一套可生產寬度達1524mm熱軋不銹鋼帶卷的爐卷軋機，NAS公司的生產能力達到100萬噸。近年阿塞里諾克斯公司又獲得南非哥倫布不銹鋼公司(Columbus)64％的股份。通過一系列的擴建改造和向國外進軍，阿塞里諾克斯公司的不銹鋼的年產量達到250萬噸，其規模與阿維斯塔??波 拉里特公司相當，居歐洲第三位。 5．浦項鋼鐵公司 韓國浦項鋼鐵公司是世界最大的鋼鐵生產企業，1998年粗鋼年產量達2557萬噸，一舉取代日本新日本鋼鐵公司獨占30年的全球粗鋼產量第一的寶座。 該公司的產品原以普碳鋼為主，但自20世紀80年代以來，隨著汽車工業、電子工業及新興產業的發展，市場對鋼鐵產品的要求向高級化、多品種、小批量方向發展，浦項鋼鐵公司及時對產品結構進行了調整，不銹鋼板卷、鍍層鋼板、汽車鋼板等高附加值產品的比例逐年增加。同時，該公司在其浦項廠投資建造新的冶煉、連鑄及軋制設施，預計2003年完工。項目包括引進用于不銹鋼冶煉的第三座電爐，新上連鑄設施，安裝新的酸洗退火線，新上處理能力為200t／h的熱處理爐。該公司稱，為了地生產不銹鋼卷，1號熱連軋將進行擴建。該項目完成后，浦項鋼鐵公司的熱軋生產能力就會增加45萬噸，不銹鋼粗鋼的生產能力從目前的：113萬噸提高到166萬噸，將成為世界上繼德國克虜伯??蒂森不銹鋼公司之后的第二大不銹鋼熱軋生產廠。 浦項鋼鐵公司的產品在國際市場具有強大的競爭力，這來源于成本低、效率高、質量好、產品結構合理、適應市場的需求。為進一步提高其產品在世界上的地位，該公司直接向國外投資，就地生產就地銷售，以獲取更高的利潤，到1997年已在美國、中國、越南、印度尼西亞、泰國建立了25個獨資、合資企業，在中國有9家合資或獨資公司，其中張家港浦項不銹鋼公司于1999年1月建成投產，年產11萬噸不銹鋼冷軋板。2002年10月浦項鋼鐵公司又與青島鋼鐵集團公司簽約聯合投資1.8億美元在青島興建年產15萬噸冷軋不銹鋼板的合資項目，預計于2005年建成投產，這也是中國目前生產冷軋不銹鋼板的最大工程之一。 6．燁聯鋼鐵公司 燁聯鋼鐵公司是中國臺灣省最大的不銹鋼聯合企業，1995年投產，先后通過引進和購 置先進的設備及工藝，使其生產規模擴大，生產能力迅速增加。目前擁有煉鋼、熱軋、冷軋惟—的全流程不銹鋼板材生產工藝，已經形成煉鋼100萬噸、連鑄99萬噸、熱軋93萬噸、冷軋36萬噸的綜合能力，成為繼克虜伯??蒂森不銹鋼公司、于齊諾爾公司、阿維斯塔??波拉里特公司、阿塞里諾克斯公司、浦項鋼鐵公司之后世界第六大不銹鋼生產企業。燁聯鋼鐵公司的不銹鋼產品除供應臺灣本地區之外，還出口東南亞、中國大陸及歐洲。該公司計劃投資1.2億美元在廣州市的黃埔特區新建一座年產30萬噸的不銹鋼冷軋薄板廠。 燁聯鋼鐵公司不銹鋼生產工藝流程如下： 7．新日本鋼鐵公司 新日本鋼鐵公司多年來一直居于世界鋼鐵企業之首位，是世界最大的鋼鐵聯合企業，粗鋼產量約占日本全國鋼產量的26％。在增加產量的同時，該公司積極致力于設備投資和采用新技術，增加產品種類，提高產品技術含量，從而增強競爭力。作為高附加值產品的不銹鋼，也是新日本鋼鐵公司的主要產品之一。 在目前世界不銹鋼企業界以歐洲為主軸正進行的合并與重組的潮流下，新日本鋼鐵公司與日新鋼鐵公司為探索在生產、銷售、采購等方面謀求效率化和降低成本的可能性，雙方表示在不銹鋼上進行廣泛合作，于1999年7月成立新公司NN不銹鋼規劃公司。 新日本鋼鐵公司下屬9個生產廠，不銹鋼的生產在八幡廠(60萬噸／年)和光廠(40萬噸／年)。其生產工藝流程如下： 八幡廠 光廠 8．AK鋼公司 AK鋼公司位于美國俄亥俄州，是美國阿姆科公司與日本川崎鋼鐵公司合資的主要生產薄板的鋼鐵聯合企業。阿姆科公司是美國一家鋼鐵公司，在10年前就看好不銹鋼生產，該公司首先把碳鋼生產并入合資廠，然后，成為一家獨立的公司AK鋼公司。阿姆科公司在賓州的巴特勒廠和在俄亥俄州的曼斯菲爾德廠主要生產不銹鋼板材和電工鋼板，在俄亥俄州的科肖克頓廠和贊內斯維廠生產精加工產品。在收購阿姆科公司的冶煉和板坯連鑄能力后，AK鋼公司的羅克波特廠的連續酸洗和退火／酸洗線有了穩定的不銹鋼板坯來源。特別是1998年該廠停掉了熱軋碳鋼的生產，而轉入高附加值的碳鋼和不銹鋼帶材的生產，并且投資10億美元的精整設施投產，從而使該公司能在全球進行卓有成效的競爭。 AK鋼公司在巴特勒廠(90萬噸／年)和曼斯菲爾德廠(13.2萬噸／年冷軋材)不銹鋼生產工藝流程如下： 巴特勒廠 曼斯菲爾德廠 AK鋼公司的不銹鋼主要產品有熱軋薄卷和帶卷，冷軋薄板和帶卷等。 9．阿里根尼??路德魯姆公司 阿里根尼??路德魯姆公司是美國最大的特殊鋼公司，也是世界上生產品種最多的特種金屬公司，以不銹鋼板材為主要產品，還有其他特殊鋼、鎳基高溫合金、鈦和鋯。年產能力為90萬噸，其中不銹鋼產能為70萬噸。該公司成立于1936年，和美國大多數的鋼鐵企業一樣，.直到20世紀70年代，歐洲和日本已開始轉向氧氣頂吹轉爐工藝，而美國大部分碳鋼還用平爐生產，電爐優質鋼和不銹鋼采用爐內兩次渣工藝生產。 10．富豪公司 中國的富豪公司是專業研發、設計、生產高檔不銹鋼產品的公司，和其他公司不同的是，它主要是利用鋼材，開發和銷售產品。包括防盜門、電動門、感應門、指紋門鎖、治安崗亭、保安崗亭、星級酒店門面不銹鋼裝飾、辦公樓不銹鋼裝飾、欄河、樓梯扶手、采光柵、玻璃屋架、不銹鋼制品、防盜網、門花配件等不銹鋼產品。 富豪成立于1995年，就是那年的第二年，即1997年，國家計委，國家經貿委，冶金工業部組成聯合調研組進行調研，就促進我國不銹鋼發展并制定長遠規劃，實踐證明，很快促進了我國不銹鋼行業的發展?？梢哉f，深圳富豪不銹鋼的成立，是富有戰略遠見的，適應了我國的發展需要，偶然地迎合了當時的政策措施。所以說深圳的成立，是占盡先機，占盡天時！隨著房產業和裝修業的發達，不銹鋼制品的市場可以說是膨脹的令人吃驚，就是在這樣的大背景下，深圳富豪贏得了巨大的發展和利益，真令人佩服其過人的深謀遠慮，也感嘆其運氣之好！ 促使富豪公司騰飛的三位人物： 總經理：聶森 主要負責公司的發展方向和戰略實施，以及重要項目的簽約等等，對公司內部領到管理和領導的作用，對外代表富豪形象。從富豪公司成立到如今，正是因為聶總富有遠見的決策和堅定的方向，使富豪公司走在時代的前面。 不銹鋼工程師：徐小林 國內著名的不銹鋼工程師，主要解決不銹鋼項目中的實施方案、工程預算等具體的策劃。經過讓的部署，各種不銹鋼項目有條不紊地進行著。 網絡戰略師：梁永奎 國內著名的網絡營銷顧問師，主要負責富豪公司的網絡戰略，包括網絡營銷、網絡決策、網絡合作、網絡業務等等。經過他的努力，富豪公司已經逐漸轉型，成為新興的強勁不銹鋼制品企業。

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目前已擁有凱迪拉克、別克、雪佛蘭，以及薩博四大品牌上海通用汽車有限公司成立于 1997 年 6 月 12 日 ，由上海汽車工業（集團）總公司、通用汽車公司各出資 50% 組建而成。上海通用汽車位于上海市浦東金橋出口加工區，占地面積 80 萬平方米。 上海通用汽車目前已經形成凱迪拉克、別克、雪佛蘭三大品牌，凱迪拉克 CTS 、凱迪拉克 SRX 、別克榮御轎車、 別克 君威轎車、別克 GL8 商務公務旅行車、別克凱越轎車、別克凱越 HRV 轎車、雪佛蘭景程轎車以及雪佛蘭賽歐緊湊型轎車九大系列 33 種品種的產品矩陣，其各系列產品含有多項先進技術，在安全性、動力性、舒適性和環保方面表現優越并在各自的細分市場中處于領先地位。上海通用汽車堅持“以客戶為中心、以市場為導向”的經營理念，并不斷以高質量、全系列的產品和高效優質的服務，滿足用戶日益增長的需求。目前上海通用汽車擁有金橋、煙臺、沈陽 3 大生產基地，金橋南廠、金橋北廠、煙臺東岳汽車、沈陽北盛汽車 4 個整車生產廠，以及金橋動力總成、煙臺東岳動力總成 2 個動力總成廠。其中金橋基地的生產能力為年產 32 萬輛整車， 10 萬臺自動變速箱、 20 萬臺發動機；煙臺基地年設計產能為 12 萬輛整車， 37.5 萬臺發動機；沈陽基地年設計產能為 4 萬輛整車。上海通用汽車年總產能可達到 48 萬輛，其規模與實力在國內汽車企業中位居前茅。 上海通用汽車基于精益生產理念建立了一套完整的采購、物流、制造、銷售與售后服務體系和質量管理體系，并在生產和管理中大量采用計算機控制技術。具有國際先進水平的國內第一條柔性化生產線，涵蓋了沖壓、車身、油漆、總裝等整車制造環節以及發動機、變速箱等動力總成制造過程。上海通用汽車作出了戰略性決策，全面實施 SAP IS-Auto 信息系統項目。這是一個極具挑戰的里程碑，無論從項目規模還是難度來看，在全球汽車行業都是罕見的。它在系統層面上，以信息化的方式完整地實現了上海通用汽車整體價值鏈上營銷、采購、物流、制造、財務等業務流程的整合和優化，進一步提升了上海通用汽車柔性生產、精益管理的核心能力，為從容應對未來更加激烈的市場競爭和錯綜復雜的市場變化提供了強有力的信息化支持平臺，也為上海通用汽車的可持續發展及整合國內外優勢資源奠定了堅實的基礎。至今，上海通用汽車通過了上海質量體系審核中心（ SAC ）和挪威船級社（ DNV ）的聯合質量體系評審，成為中國汽車工業第一家獲得 QS9000 質量體系認可的汽車制造公司 , 同時，還獲得了 ISO14001 環境體系認證證書和 OHSAS18001 職業健康安全體系認證。 上海通用汽車在不斷開拓國內市場的同時，還一直尋求拓展海外市場、參與國際競爭的機會。 2001 年 10 月，別克 GL10 第一批出口菲律賓，開創國內中高檔轎車走出國門之先河。 2002 年 11 月，上海通用汽車又與通用汽車加拿大凱米公司（ CAMI ）達成出口協議，從 2003 年 1 月起向加拿大凱米公司出口大排量 V6 發動機，五年出口量將達 60 萬臺，這是國內第一次大規模向發達國家出口高檔、大排量汽車（汽油）發動機。

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長城寬帶經常斷線，網速也慢，打開網頁和下載都有限制

一、首先明確一個概念:物流≠供應鏈如今，無論是物流行業領域還是制造企業領域，人們對物流與供應鏈之間的關系理解依然存在著比較嚴重的誤區，甚至在一些國內著名出版社所編譯的書籍中，把供應鏈管理等同于物流管理的例子也屢見不鮮。而“物流是第三方利潤源”的觀點更是把這種的謬誤推上了極致，仿佛只要把物流搞好了，經營上的問題就一定能夠迎刃而解，并能夠成功地為企業帶來巨大的利潤?；谠S多的制造企業對物流與供應鏈管理的片面理解，使其物流管理部門備受矚目，但是，從“節省物流成本以獲取利潤”角度出發的管理思想也往往使物流部門的管理人員感到費用的捉襟見肘。值得注意的是，在成本的制約下，物流業務的質量也呈現下降的趨勢，其結果則是對生產以及產成品的銷售帶來巨大的負面影響，直接導致整體經營業績的下滑。由于企業的供應鏈管理已經涉及了上下游的管理，分別涵蓋了采購、生產、銷售、物流、信息、財務等等相關的職能，物流只是里面其中的一個支持部分，如果僅從制造企業的成本角度而言，采購、生產、銷售等三個環節的成本依然占據了大頭，并對企業經營的成敗起著舉足輕重的作用，而物流則只是有效支持上述環節策略得以有效實施的一種手段，換句話說，物流策略的制訂必須是在基于相關的環節策略制訂的基礎上的，其具體的業績應具體體現在能夠保障其他關鍵職能運作的順利進行，而不只是片面地追求成本的最小化。當然，如果從制造企業管理的角度而言，物流依然是其中一個關鍵的組成部分之一。有效地對企業自身的物流系統進行具備前瞻性的戰略規劃，則會使其在既能滿足運作要求的前提下實現低成本的運作。例如，根據銷售訂單的頻率以及規模大小，結合配送資源的特點，有效地建立區域性的配送中心體系就是目前比較流行的一種做法，一些大型的全國性企業，也正是采取這方面的策略來達到提升服務水平和降低物流運作成本的目標。物流只是企業供應鏈管理方面一個不可或缺的環節，提升企業的整體績效水平并不能僅僅依賴于物流管理的提升。二、再說說供應鏈管理1、供應鏈管理的興起90年代以來，隨著各種自動化和信息技術在制造企業中不斷應用，制造生產率已被提高到了相當高的程度 ，制造加工過程本身的技術手段對提高整個產品競爭力的潛力開始變小。為了進一步挖掘降低產品成本和滿足 客戶需要的潛力，人們開始將目光從管理企業內部生產過程轉向產品全生命周期中的供應環節和整個供應鏈系 統。不少學者研究得出，產品在全生命周期中供應環節的費用(如儲存和運輸費用)在總成本中所占的比例越 來越大。加拿大英哥倫比亞大學商學院的邁克爾·W ·特里西韋教授研究認為，對企業來說，庫存費用約為銷 售額的3％， 運輸費用約為銷售額的3％，采購成本占銷售收入的40％－60％左右。而對一個國家來說，供應系 統占國民生產總值的10％以上，所涉及的勞動力也占總數的10％以上。另外，隨著全球經濟一體化和信息技術 的發展，企業之間的合作正日益加強，它們之間跨地區甚至跨國合作制造的趨勢日益明顯。國際上越來越多的 制造企業不斷地將大量常規業務”外包”(outsourcing)出去給發展中國家，而只保留最核心的業務(如市場 、關鍵系統設計和系統集成、總裝配，以及銷售)。譬如，波音747飛機的制造需要400萬余個零部件，可這些 零部件的絕大部分并不是由波音公司內部生產的，而是由65個國家中的1500個大企業和15000個中小企業提供的 。 我國的四大飛機工業公司這幾年承擔了波音737／300、737／700、757、MD82、MD90—30各機種的平尾、垂 尾、艙門、機身、機頭、翼盒等零部件的“轉包”生產任務。福特公司在馬來西亞生產零部件后，要送至日本 組裝成發動機，然后再將發動機送至美國的總裝廠組裝成整車，最后汽車返回日本銷售。美國克萊斯勒公司制 造汽車使用的零部件有2／3是從外部獲得的，它從1140個不同的供應商購買60000個不同的部件。我國一些運營 良好的家電企業(如春蘭空調公司)和高科技企業(如深圳華為公司)在其生產經營過程中也是把很多零部件 生產任務外包給其它廠家(如春蘭公司就有近100家零部件協作廠)。在這些合作生產的過程中，大量的物資和 信息在很廣的地域間轉移、儲存和交換，這些活動的費用構成了產品成本的重要組成部分，而且對滿足顧客的 需求起著十分巨大的作用。因此，有必要對企業整個原材料、零部件和最終產品的供應、儲存和銷售系統進行 總體規劃、重組、協調、控制和優化，加快物料的流動、減少庫存，并使信息快速傳遞，時刻了解并有效地滿 足顧客需求，從而大大減少產品成本，提高企業效益。對一個國家而言，供應系統也非常重要。在海灣戰爭中 ，多國部隊攻打伊拉克的勝利，除了其先進的武器裝備外，整個軍需物質供應系統高效有序的運作也是其致勝 的保證。在制造業占國民經濟重要地位的國家(如中國)里，整個制造業零部件廠家的合理布置和協作體系的 建立，對其經濟發展是十分重要的。因此，供應鏈管理(Supply Chain Management:SCM )作為一種新的學術概念首先在西方被提出來，很多 人對此開展研究，企業也開始這方面的實踐。世界權威的《財富》(Fortune)雜志， 就將供應鏈管理能力列 為企業一種重要的戰略競爭資源。在全球經濟一體化的今天，從供應鏈管理的角度來考慮企業的整個生產經營 活動，形成這方面的核心能力，對廣大企業提高競爭力將是十分重要的。2、供應鏈和供應鏈管理的基本概念企業從原材料和零部件采購、運輸、加工制造、分銷直至最終送到顧客手中的這一過程被看成是一個環環 相扣的鏈條，這就是供應鏈。供應鏈的概念是從擴大的生產(Extended Production)概念發展來的，它將企業 的生產活動進行了前伸和后延。譬如，日本豐田公司的精益協作方式中就將供應商的活動視為生產活動的有機 組成部分而加以控制和協調。這就是向前延伸。后延是指將生產活動延伸至產品的銷售和服務階段。因此，供 應鏈就是通過計劃(Plan)、獲得(Obtain)、存儲(Store)、分銷(istribute)、服務(Serve)等這樣 一些活動而在顧客和供應商之間形成的一種銜接(Interface)， 從而使企業能滿足內外部顧客的需求。供應 鏈與市場學中銷售渠道的概念有聯系也有區別。供應鏈包括產品到達顧客手中之前所有參與供應、生產、分配 和銷售的公司和企業，因此其定義涵蓋了銷售渠道的概念。供應鏈對上游的供應者(供應活動)、中間的生產 者(制造活動)和運輸商(儲存運輸活動)、以及下游的消費者(分銷活動)同樣重視。因此，供應鏈管理就是指對整個供應鏈系統進行計劃、協調、操作、控制和優化的各種活動和過程，其目 標是要將顧客所需的正確的產品(Right Product)能夠在正確的時間(Right Time)、 按照正確的數量(Right Quantity)、正確的質量(Right Qulity)和正確的狀態(Right Status)送到正確的地點(Right Plac e)——即“6R”， 并使總成本最小。3、供應鏈管理的幾種方法1)在時間上重新規劃企業的供應流程，以充分滿足客戶的需要。推遲制造(Postponed Manu-facturing) 就是供應鏈管理中實現客戶化的重要形式，其核心的理念就是改變傳統的制造流程，將最體現顧客個性化的部 分推遲進行。譬如，美國Benetton制衣公司就是應用該方法的典型例子。公司將某些生產環節推遲到最接近顧 客需求的時間才進行生產。如對毛衣而言，顧客需求變化最快的主要是衣服的花色，而尺寸變化則相對較小。 所以Benetton制衣公司在生產毛絨衫時，先以一定規模生產的方式將其制成白毛衣(不染色)，然后等到快要 投放市場之前再染色(而不是象傳統上那樣先染色再針織)，這樣來保證使衣服的花色符合當時的最新潮流， 以滿足顧客需要。再以生產圓領衫為例。在大量生產模式下，圓領衫的生產是采用同一花色，大量生產不同型 號的衣服。其結果是，在街上人們所穿的圓領衫千篇一律，沒有新鮮感。而實際上，人們對圓領衫型號的要求 只有大、中、小幾種，而上面所印的圖案和文字才真正反映了人們不同的興趣和愛好。新的廉價的速熱印花技 術，使人們對不同圖案的愛好得到了滿足。新的生產方式為，在服裝廠生產出來的只是不同型號的沒有印花的 圓領衫。而在銷售過程中，可以根據顧客的不同要求，現場將顧客喜愛的圖案和文字印在圓領衫上，甚至可以 印上本人的照片。這樣顧客拿到的就是一件非常滿意的圓領衫。 總之，在整個供應系統的設計中，應該對整個生產制造和供應流程進行重構，使產品的差異點盡量在靠近 最終顧客的時間點完成，因而充分滿足顧客的需要。這種對傳統的制造流程進行重構的做法實際上與當前流行 的企業經營過程重構(Business Process Reengineering:BPR)是一致的。2)在地理上重新規劃企業的供銷廠家分布，以充分滿足客戶需要，并降低經營成本。這里要考慮的是供應 和銷售廠家的合理布局，因為它對生產體系快速準確地滿足顧客的需求、加強企業與供應和銷售廠家的溝通與 協作、降低運輸及儲存費用等起著重要的作用。譬如，傳統的美國公司生產打印機時，是在美國本土生產主機 部分，考慮到各國電源和插頭型式的不同而將插頭部分放在別國生產，然后將插頭運回美國，在美國本土裝配 儲存，最后運往其它國家。顯然，這種運作方式在儲存和運輸上都有一些浪費。而美國惠普(HP)公司的作法 則不同。譬如，它給中國生產打印機時，是將打印機插頭的生產放在深圳，當中國某地需要貨時，打印機和插 頭分別從美國本土和深圳運往目的地，在那里的零售店組裝，使打印機與插頭的裝配放在最接近客戶的地點進 行。 這時，產品的儲存和運輸就與傳統上單純的儲存和運輸不同，這里的儲運是增值的( Value－added Warh ousing)。我國某機床廠也是通過供應系統的合理設計來滿足客戶需要并降低成本。如該廠有很多用戶在江蘇 ，為了降低成本和縮短交貨期，它就在江蘇設了一些供應配套廠，主要為其生產各種卡具和夾具。當該廠的機 床主體部分生產完后，首先發往江蘇的配套廠，并在此與卡具和夾具組裝并試車。由于與江蘇的用戶近，因此 可以很方便地進行修改調整，最后將組裝好的機床和工裝運往江蘇的用戶。供應系統合理布局中需要考慮的包括:總裝廠與目標市場的距離以及總裝廠與其零部件廠之間的距離?？?裝廠距離目標市場較近，可以迅速了解市場的變化以及顧客的需求，并且能夠大大降低運輸及儲存費用。總裝 廠與零部件供應廠家距離較近，可以使零部件供應家迅速了解總裝廠在生產環節的改變及其在需求上的變化， 并且便于它們之間的信息溝通和合作關系的發展，同時也減少了儲運成本。所以，當企業打算在其他地點開發 新市場時，通常在新市場附近建設新的總裝廠，并要求長期合作的零部件供應廠家在附近投資協作配套廠，或 在當地與適當的廠家合作。例如，德國大眾汽車公司為了開發中國市場，在上海投資，合資建立了上海大眾汽 車有限公司。上海大眾轎車所需國產零部件約70％由上海的企業(含上海大眾)供貨，30％由外地企業供貨。 而東風汽車公司神龍轎車已定點的零部件企業有44％在湖北，38％在以上海為中心的華東地區。我們還可以作以下對比。日本豐田汽車公司總裝廠與零部件廠家之間的平均距離為95.3km，日產汽車公司 總裝廠與零部件廠的平均距離為183.3km，克萊斯勒公司為875.3km，福特公司為818.8km， 通用公司為687.2k m。從各大汽車公司總裝廠到各零部件廠的平均距離可以看到，合理的布局起著十分重要的作用。豐田汽車公司 這種平均距離近的優勢，充分地轉化為管理上的優勢。該公司的零部件廠家平均每天向總裝廠發運零部件8次以 上，每周平均42次。 日產汽車公司周平均發運零部件次數為21次，只是豐田公司的一半。美國通用汽車公司零 部件廠的發運頻率僅為每天1.5次，每周平均為7.5次。顯然，日本汽車公司的平均存貨成本要低于美國汽車公 司。由于豐田、日產公司的零部件協作企業離公司總裝廠相距較近，這給各企業管理人員、工程技術人員之間 的相互溝通帶來便利。豐田公司總裝廠與零部件廠人員年平均面對面的溝通次數為7236人·天，日產公司為33 44人·天，通用公司為1107人·天，克萊斯勒公司為757人·天。 每年在豐田汽車公司總部技術中心進行交流 的零部件廠家的工程師約有350人次，平均每個零部件廠占6.8人次，日產公司平均每個零部件廠占1.9人次，而 通用公司則僅為0.17人次。 豐田公司這種頻繁的人員交流為總裝廠和零部件廠的充分的溝通和協作創造了條件 ，便于雙方解決在新車型開發、技術改造和生產中遇到的問題，從而加快新產品開發、提高產品質量、并降低 經營成本。3)在生產上對所有供應廠家的制造資源進行統一集成和協調，使它們能作為一個整體來運作。企業往往有 很多的供應廠家，為了滿足某一個具體的用戶目標，就必須對所有這些供應廠家的生產資源進行統一集成和協 調，使它們能作為一個整體來運作。這是供應鏈管理中的重要方法。香港的立豐(Li&Fung)公司就是這方面的 典范。立豐公司是全球供應鏈管理中著名的創新者。它地處香港，為全世界約26個國家(以美國和歐洲為主)的 350 個經銷商生產制造各種服裝。但說起“生產制造”，它卻沒有一個車間和生產工人。但它在很多國家和地 區(主要是中國內地、臺灣、韓國、馬來西亞等)擁有7500個生產服裝所需要的各種類型的生產廠家(如原材 料生產運輸、生產毛線、織染、縫紉等等)，并與它們保持非常密切的聯系。該公司最重要的核心能力之一， 就是它在長期的經營過程中所掌握的、對其所有供應廠家的制造資源進行統一集成和協調的技術，它對各生產 廠家的管理控制就象管理自家內部的各部門一樣熟練自如。下面以公司接受歐洲零售商10,000件服裝的定單為 例來說明它處理定單的管理過程。為了這個客戶，公司可能向韓國制造商購買紗，而在臺灣紡織和染色。由于 日本有最好的拉鏈和鈕扣，但大部分在中國制造，那么公司就找到YKK (日本最大的拉鏈制造商)，向中國的 工廠定購適當數量的拉鏈。考慮到生產定額和勞動力資源，立豐選擇泰國為最好的加工地點，同時為了滿足交 貨期的要求，公司在泰國的5個工廠加工所有的服裝。5周以后，10,000件服裝全部達到歐洲，如同出自一家工 廠。在這個過程中，立豐公司甚至還幫助該歐洲客戶正確地分析市場消費者的需要，對服裝的設計提出建議，從而最好地滿足訂貨者的需要。現在，人們在服裝上越來越愛趕時髦，一年好象有6、7個季節似的，衣服的式 樣或顏色變化很快。因此，訂貨者從自身的利益出發，常常是先提前10周訂貨，但很多方面如顏色或式樣還事 先定不下來。常常是，只能在交貨期前5 周訂貨者才告訴公司衣服的顏色，而衣服的式樣甚至在前3周才能知道 。面對這些高要求，立豐公司能靠著它與其供應商網絡之間的相互信任以及高超的集成協調技術，可以向紗生 產商預定未染的紗，向有關生產廠家預訂織布和染色的生產能力。在交貨前5周， 立豐從訂貨者那里得知所需 顏色并迅速告之有關織布和染色廠，然后通知最后的整衣縫制廠:“我還不知道服裝的特定式樣，但我已為你 組織了染色、織布和裁剪等前面工序，你有最后3 周的時間制作這么多服裝。”最后的結果當然是令人滿意的 。按照一般的情況，如果讓最后的縫紉廠自己去組織前面這些工序的話，交貨期可能就是3個月，而不是5周。 顯然，交貨期的縮短，以及衣服能跟上最新的流行趨勢，全靠立豐公司對其所有生產廠家的統一協調控制，使 之能象一個公司那樣行動。總之，它所擁有的市場和生產信息、供應廠家網絡、以及對整個供應廠家的協調管 理技術是其最重要的核心能力。這種能力使它能象大公司一樣思考和贏利，而象小公司一樣靈活自如。4、結束語從上述各實例可以看出，在當今全球經濟一體化、企業之間日益相互依賴、用戶需求越來越個性化的環境 下，供應鏈管理正日益成為企業一種新的競爭戰略。在有些西方國家中，供應鏈管理甚至被列為大學工商管理 碩士(MBA)教育中的一門專業課程。然而， 從供應鏈的角度來考慮企業的經營管理在我國則還處于剛起步的 階段，目前在研究和應用上都還很缺乏。我國企業和學術界都應高度重視，應根據我國國情和企業廠情，開展 有中國特色的供應鏈管理的研究和實踐。我國制造企業應該在經營管理的思路上進行轉變，對供應鏈管理加以的重視。首先，是要將供應鏈管 理納入企業的總體經營戰略中。也就是說，在制訂經營戰略時，就要針對顧客的需要和企業內部的經營績效， 對產品全生命周期中的整個供應鏈系統進行通盤考慮、設計和規劃。第二，要在平日的生產經營活動中，不斷 對企業的供應鏈系統進行時間和空間上的重新調整、流程重構和優化管理，使之能更好地滿足日益變化的顧客 需要，這是一個不斷改進、優化和總結經驗的過程。第三，企業要進行相應的組織結構調整。我國制造企業是 在計劃經濟年代按前蘇聯模式建立起來的，其組織結構的特點是“大而全、小而全”，以生產為導向，組織結 構普遍存在“兩頭(開發和銷售)小、中間(生產)大”的“橄欖型”特點。這種組織結構龐大臃腫，不利于 對外界市場靈活反應。企業應盡量將主要精力放在核心業務上，剔除形不成競爭優勢的一般業務。一些有條件 的企業完全可以向“兩頭(開發和銷售)大、中間(生產)小”的“啞鈴型”組織結構發展，為自己建立良好 的供應商體系。此時，企業要探索對其眾多的供應廠商及其構成的整個供應鏈系統進行統一控制和協調的技術。

surprise...it's not a very famous company不過從事的行業還比較前沿，是為制造業客戶做數據分析和挖掘的公司，就是所謂的“商務智能”；他們主要是和SAS合作，開發行業解決方案，類似于銷售預測，庫存優化啊之類的。你可得多給點分哈，還真沒很多人能回答得了這個問題哩~~ 那戈戈你幫忙幫到底吧，我在跳槽考慮中，還有幾個小問題 :-)為什么他們這么看重數學背景呢？面試我的眼鏡哥哥和一個老外問了很多這方面的問題...庫存優化這種的不是物流公司做的嘛？ 我還真不知道里面還有眼鏡哥哥，里面的挺多人我還認識的呢數學背景是比較重要的，行業解決方案，就是要從數據出發，利用先進的經驗(通常是國外的)，利用統計學的方法(通常比較高深)，找出數據中間蘊藏的規律性的東西，來解決實際的業務問題。舉個例子，福爾摩斯看人一眼，就可以知道他的婚姻狀況，幾個小孩；行業解決方案做的事情類似，要從數據中找出有價值的結果來；不同的是，福爾摩斯靠的是邏輯推理；數策這樣的公司靠數據分析。所以數學還是很重要的啦~~SAS有很多海外專家，搞不好很多算法資料還是英文的，而且這種級別的分析可不是簡單的加減乘除，起碼要用到回歸，方差分析，搞不好還要用到神經元網絡之類還比較高級的技術，當然再往上還有更尖端的，當然那個我就搞不懂啦；總而言之，數學是基礎 :-)和他們公司還蠻熟的，年輕人多，團隊氛圍不錯，要是來的話，說不定還能有機會見到你hehe 還有什么想知道的，可以發我郵箱lanchelot1982@163.com

投資管理應遵循的基本原則：公司的投資應遵循國家的法律法規，符合國家的產業政策；公司的投資應符合公司發展戰略、合理配置企業資源、促進要素優化組合，創造良好經濟效益。

關于了解一家公司情況，首先可以到工商局或工信部查詢該公司的資質真實度，再進行相關職業網站查詢該公司的各方面發展。這個方面個人多權衡！